供应链管理

供应链管理是指供应商为了在满足一定水平的顾客服务的条件下使整个供应链系统的成本最小化、制造商、仓库、配送中心和分销商被有效地组织起来，共同制造产品、转运、分销和销售管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货的五项基本内容。

供应链管理

供应链管理。SCM是企业供应链的管理，是供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销和交付管理，包括从生产到交付、来自供应商的每一个环节客户的供应商的客户。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据显示，企业供应链可以为企业带来高达25的成本%的运营成本。供应链管理可以给企业带来以下好处：提高预测的准确性。减少库存，提高交付和供应能力。缩短工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。降低整体采购成本，缩短生产周期，加快市场反应速度。随着互联网的快速发展，越来越多的企业开始利用网络来实现供应链管理。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中央制造商为核心，行业的上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商产品服务商代理行整合在一起，为终端客户形成完整的电子商务供应链目的是提高企业对市场和终端客户对采购成本和物流成本需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力 产品。

一般来说，供应链的基本要素包括：

1、供应商

供应商是指向制造商供应原材料或零部件、部件的企业。

2、厂家

制造商是产品制造业。产品生产最重要的环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

3、分销企业

分销企业是为将产品运送到经营地理范围的各个角落而设立的产品流通代理企业。

4、零售企业

向消费者销售产品的企业。

5、物流企业

物流企业是除上述企业以外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。

供应链管理供应链的四个过程

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资本循环的四个过程。四个流程功能不同，流通方向不同。

1、物资流通

这个过程主要是物质的（商品）流通过程，这是一个发送商品的程序。这个过程的方向是从供应商到制造商、批发与物流、零售商等指向消费者。长期以来，企业理论一直是以实物产品为中心的，因此当前物流受到了广泛的重视。很多物流理论都涉及到在物资流通过程中，如何在短时间内低成本地把货物送出去。

2、商业流通

这个过程主要是买卖的流通过程，也就是接受订单、签订合同等业务流程。这个过程的方向是供应商和消费者之间的双向流动。目前，商业流通形式趋于多样化：现有传统商店销售、上门销售、邮购模式，也是通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

3、信息流通

这个流就是商品和交易信息流。这个过程的方向也是供应商和消费者之间的双向流动。在过去，人们往往专注于可见的物体，因此信息流通一直被忽视。甚至有人认为，各国物流的落后与他们对材料工艺的过度投入和对信息把握的迟缓有关。

4、资金流通

这个过程就是货币的流通为了保证企业的正常运转，必须保证资金的及时回收，否则企业将无法建立健全的管理体系。这个过程的方向是从消费者通过零售商、批发与物流、厂家指向供应商等。

SCM是supplychainmanagement，全称是SupplyChainManagement目前学术界没有统一、通用的定义。美国供应链协会(SCC，供应链委员会)在1997年，供应链管理被解释如下：供应链包括与最终产品和服务的生产和交付相关的所有工作，从供应商到客户，供应链管理包括管理供应和需求，原材料、备品备件的采购、制造和组装物料存储和库存查询订单输入和管理渠道分销和最终交付给用户。

供应链管理起源于米切尔•波特(麦克尔．波特,1980)，在他的《竞争战略》中提出了价值链(价值链)理论，解释了供应链中的增值过程。

查嘉和库玛(Chandra＆库马尔,2001年)供应链管理的核心思想概括如下：①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟；②谈判和妥协是供应链运作的原则；④供应链的解是帕累托改进；⑤通过同步实现供应链的整合。

德让勒、日焰和莱维(Z．德雷兹涅日．K．梁南德．Stmchi-李维,1996年)指出它存在于供应链的信息流过程中“牛鞭效应”，(牛鞭效应)，此后李、帕曼那汉和王(LeeH.，P．帕德马纳．黄,1997年)以及陈(ChenF．Y.，1998)相关讨论已陆续发表。认为：由于供应链的固有性质，链上企业对信息的曲解从下游到上游逐渐放大“牛鞭效应”这种影响表现为需求的不确定性，本质上是需求变化的信息在产业链中传递时被扭曲放大的结果。牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中应用各种现代信息技术的基础。

阿维弗(2001年,特拉维夫)分析了供应链合作伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，提出了由一个零售商和一个制造商组成的二级供应链的集中预测模型。

巴尔斯米尔(巴尔斯迈尔,1996年)有人认为，没有信息系统的支持，供应链管理是不可能的。供应链管理的前提是利用现代信息技术增加供应链合作伙伴之间的信息共享。

沃尔兹和库姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998年年)提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即①提高企业的生产率；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业内部信息资源的访问；④与企业外部的信息用户合作；⑤支持物流自动化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保证互操作性；8有效共享信息。

库格林(1998年冬季奥运会)在《以顾客为中心的供应链管理》这本书里，对以客户为中心的供应链的构建和实施步骤有了清晰的理解。正如鲁特勒(路透社,1999年)等人所指出的：供应链的设计没有一个普遍统一的模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，比如市场机会、经济形势、竞争态势等。因此，对供应链建设的研究大多是基于实例，通过建立数学模型、利用计算机软件设计供应链的网络链结构。

中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为，供应链管理是通过前馈信息流实现的(买方流向供应商，如订单合同、加工单、采购单等)并反馈物流和信息流（从供应商到买方的物料流以及附带的供应信息流，如提单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商连接成一个整体直到最终用户的模式。

清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为，供应链管理是指对整个供应链系统进行规划、协调、操作-控制和优化各种活动和流程，其目标是提供客户所需的正确产品（RightProduct）可以在正确的时间(右时间)，显示正确的数量（右数量）,正确的质量（右侧质量）以及正确的状态（右侧状态）送到正确的地点（对地方）并使总成本最小化。

供应链管理的本质是集成管理：在由供应商、厂家、批发商、由零售商和用户组成的完整供应链，每个成员相对独立、与相邻成员相互依赖的链接共享信息、在协同运作的基础上，整合成一个有机整体，实现更高效的供给、生产、分销、零售和服务。供应链管理强调所有成员之间的协调与合作：为了实现供应链的总体目标，每个成员都将其他成员视为战略盟友，而不是竞争对手通过不断整合和优化他们的内部和外部业务流程，他们形成了他们在整个供应链的资源整合优势，从而创造了一种核心竞争力、缩短交货周期、缩短客户响应时间、降低总体库存、增加盈利人才的共赢效应，最终一起打败真正的竞争对手。成功的供应链管理包含着巨大的经济利益。

根据美国生产和库存管理协会的统计，企业实施供应链管理的有效性主要表现在：

1、库存管理得到改善，如库存资本占用下降了15%40%，资本周转的次数增加了50%200%

2、运营效率提高，如劳动生产率提高了5%l5%准时交货率达到90%98%

3、有效降低了生产成本，如采购成本降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利润增加了5%～10%

供应链管理是基于实力的实现、标准化程度可以将开发过程分为四个阶段：

第一阶段——供应管理（供应管理）

围绕内部MRP系统构建，只覆盖第一层（Tier-one）的供应商。大多数交互都是通过文档进行的，很少涉及状态的返回（状态报告）制造商之间的信息交流与交易有关，包括报价、采购订单和相关新闻稿。

第二阶段——供应链管理（供应链管理）

这一阶段的特点是将覆盖范围扩大到二级以上的供应商。不仅增加了状态返回，而且一些信息在厂商之间共享，厂商之间的关系变得更加复杂。除了与交易有关的信息交流之外，一些数据的流通也有所增加。

第三阶段——供应链集成管理（供应链整合）

在这一阶段，供应链将提升到所有相关方的协调，包括战略规划和风险分担。各个层次的信息交流不再局限于交易或数据，而是包括各种不同的信息。

第四阶段——需求/供应网络协同（Demand-供应网络协作）

供应链中制造商之间的合作互动和主动性（主动行为），是建立在“重要信息在供应网络中自由同步地流动”基础上。满足供应链的需求。

对于国内大型制造企业，尤其是民营和民营企业来说，供应链管理在十几年，尤其是近几年的快速发展过程中得到了推动。然而，绝大多数企业并没有全面系统地规划和整合整体供应链管理，具体体现在以下几个方面：

更加注重营销体系和内部制造计划体系的建设；

对供应链的后端，即供应管理系统的建设不够重视；

从供应链的整体角度出发，对商业伙伴的联盟建设不够重视；

较少使用先进的信息系统来整合供应链信息流；

内部供应链的管理与价值流（财务、资金及成本管理）松散的结合使得无法从企业的整体运行指标来准确监控和改善供应链。

对于国内大多数中小企业来说，供应链管理仅限于基础生产、供、销售管理未能形成有效的管理体系。由于相关的商业伙伴（供应商、代理分销商）少，业务比较简单，很少考虑进一步完善供应链管理，让自己更有竞争力。通过提高自身的管理水平，我们可以与主要客户建立更密切的业务合作，进一步扩大生产、销售规模意识普遍较弱。

随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业的激烈竞争。这种竞争最重要的表现之一就是全球供应链的竞争。在没有大规模海外供应链网络的时期，在华企业必须最大限度地联合国内相关业务伙伴，形成有效的延伸供应链体系，通过集团竞争优势与跨国企业竞争。对于广大中小企业来说，需要尽快提高自身管理水平，加入相关的延伸供应链体系，提高竞争力，更快成长，避免因强大的市场压力而被淘汰。

基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助协同商务模式，企业可以在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。

一、酒店应用

1、酒店与SCM

着眼于企业的长远发展，综合考虑经营目标、组织架构、管理体制、员工素质等因素，选择合适的SCM管理方法和技术。可用的主要方法是实时管理(JIT，Justtime)制度、快速反应(0R，快速响应)策略、有效客户响应(ECR，有效客户响应)流通模式、配送资源计划(DRP，交付资源规划)解决方案等可用的技术主要包括电力和数据交换(电子数据交换)销售点管理(P0S，销售点)电脑辅助订货(曹,计算机助理)电子订货系统(电子记录器系统)事先出货通知(ASNS，提前发货通知)电子转账(电子资金转账)等。

海尔集团从1999年开始实施“集中采购集中配送集中储运”作为供应链再造工程的主要内容，构建以“一流三网”建立以订单信息流为中心的全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)作为供应链管理模式的主要特征，呆滞物料减少了73.8%仓库面积减少了50%库存资金从1999年的15亿元下降到2001年的3亿元，库存周期从30天缩短到7天，大大降低了供应链成本。这一经验值得酒店企业借鉴。

在这个阶段，酒店企业的供应链再造至少应该：

1）推行并不断改进“为订单而采购”商业模式，尽量减少销售物流和采购物流的中转环节，——库存物流，按需供应，以信息换库存；

2）再造销售模式和采购模式，逐步实现线上化、实时电子销售和在线、实时电子化采购并不断提高份额，向科技要效率，向市场要效益；

3）以商业模式变革为契机，推动整个管理模式的变革和优化，巩固拓展供应链再造的效果。

2、实施酒店物流外包

物流外包也称“第三方供应链管理”第三方物流”企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，主要原因如下：

1）提高其物流能力，以获得并保持竞争优势

2）建立低成本的物流系统，以增加其产品或服务的利润；

3）与物流外包公司建立有效的合作、持久的战略联盟，使自己成为主要客户的最佳供应商，并长期保持这一有利地位。

专家预测，第三方物流未来的发展方向是出现更专业的物流服务，如酒店物流、医院物流等。酒店企业可以基于自身的供应链管理需求，与各层次的第三方物流公司合作。例如，在初级阶段，可以委托外包公司为一批材料确定和安排最佳运输方式，并使用它们进行批量采购、集中配载能力大大降低了单位运输成本。在中间层次，可以将设计委托给外包公司、协调和实施供应链管理系统，分享专业知识、信息网络和分销网络，以低成本获得运输、仓储等基础物流服务和配套的增值物流服务。高级的可以和外包公司整合、持久的战略联盟，从一揽子物流解决方案中获得全方位的物流增值服务，提升供应链系统的可靠性、不断提高客户服务水平、实现更有效的成本管理的综合效果。酒店企业应从订单管理入手实施物流外包、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、客户服务、数据管理和分析六个方面做出综合评价，并选择合适的外包公司。

3、建立酒店物资配送中心

根据GB／T183542001，分销(分布)指在经济合理的范围内，根据用户的要求选择商品、加工、包装、分割、组装和配送等物流活动，并按时运送到指定地点：配送中心(配送中心)指从事配送业务的物流场所或机构，应基本符合以下要求：a)主要针对特定用户；b)配送功能健全；c)完善的信息网络；d)辐射范围小；e)多品种，小批量：f)以配送为主、储存为辅。

酒店企业可以通过以下三种方式建立酒店物资配送中心：

1）自建。由于需要大量的总投资、施工周期太长，在目前条件下不宜广泛使用这种方法；

2）改建。即对制造企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业现有的物流设施、设备和网络通过资产收购或资产置换转化为先进技术、功能完善、创新配送中心的管理可以通过这种方式缩短建设周期；

3）联建。即与工业企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业联合建立全新的、现代化、以公司为基础的配送中心可以通过这种方式分享投资金额。第二种方式挖掘原有企业资源存量的潜力、有后发优势，第三条路汇集了共建增量资源的合力、它具有集成的优点，值得推广。

酒店物资配送中心的配送经营活动在性质上属于共同配送(JD，jointdistribution，是由几家企业联合组织实施的配送)，其商业模式应重点关注以下五个方面：

1）合理定位配送区域，针对不同区域实施不同的配送政策；

2）适度细分分销客户，针对不同客户采取不同的分销方式；

3）仔细筛选分销品种，确定最合适的分销名单，并根据市场动态不断优化分销服务成本—收益组合；

4）精心策划分配方案，总的原则是严格遵循分配政策、还要尽量满足客户需求；

5）合理控制库存，保证销售、降低成本。

酒店物资配送中心在供应链中承担着配送员的角色，应该从行业特点和自身条件出发，打造一个独特的、可持续发展之路。一是实行稳健的、分阶段经营战略：在前期阶段，应着重发挥流通配送中心的作用，以暂存为主或以配送方式为主、交付低库存或微库存运营；在客户基本稳定、等实力逐渐增强后，再考虑发展成仓储甚至加工配送中心。二是实行积极的、多元化营销战略：对于酒店集团来说，必须保证供应；对于单位酒店，要重点拓展；对于酒店业以外的零售企业、个体户、消费者应该互相体谅；注重发现优质客户，不断提高客户忠诚度。值得一提的是，单元酒店作为供应链中的零售商加入酒店集团建立的酒店物资配送中心，这可能会加速中国 美国酒店业、网络化、现代化的有效途径。

二、服装应用

1、中国的三种竞争形式美国服装业

中国 美国服装业基本上形成了三种竞争形式。

首先是简单的生产加工企业。这类企业的主要业务是接受国内外客户的订单并完成加工它的目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地方交货。这类企业虽然利润微薄，但面临的竞争低、管理技术简单，企业才能稳步发展。

第二种被业界称为“虚拟企业”，这种企业才能建立、以提升自身品牌为目标，关注终端消费者的消费习惯、消费行为、消费者需求研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时，完善自己的分销和销售网络。典型的有温州“美特斯•邦威”他们面临的竞争很激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测错误，会给企业带来巨大的损失。这类企业可以建立优秀的物流系统来满足客户的需求，从而实现其在市场中的竞争优势。

第三种是供、产、销一体化的企业。这类企业面临最激烈的竞争。从供应链的角度来看，这类企业从事的是供应链节点的主营业务。要有战略合作的上游供应商和下游销售商，要有强大的产品研发、生产能力，同时也有很强的品牌管理能力。因此，如何形成自己的核心竞争力是这类企业面临的最大问题。典型企业如“杉杉”雅戈尔”

2、当前我国服装企业供应链管理中存在的问题

虽然中国的三种竞争形式 不同的是，它们都涉及到整个服装企业供应链中的相应环节。自20世纪90年代以来，尽管中国已经成为世界服装供应链中最重要的制造商。但是，国内服装品牌的供应链管理还存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商和最终消费者之间没有一个完整的网络链结构，缺乏供应链连接即使有一些联系，也是相当脆弱的。在以下两个方面：

面条辅料供应商和品牌运营商之间几乎是脱节的。多年来，面粉和辅料的供应一直制约着服装品牌的发展“瓶颈”，存在两大问题：a)在面料流行趋势、在面料设计方面，面料制造商很少听取品牌设计师或品牌销售人员的意见，品牌设计师往往要先选择面料，根据面料设计出符合自己品牌风格的服装，这极大地制约了他们的设计创意。b)面料的数量和交货期阻碍了服装品牌的快速反应。一些中小品牌往往因为面料因素被迫取消现有设计。

服装品牌运营商和零售商(尤其是企业外部的零售商)之间联系脆弱。例如：一些服装品牌运营商和品牌代理商之间，对抗多于合作品牌运营商往往在损害代理商利益的基础上降低自身成本或增加利润，使得品牌代理商对品牌运营商产生负面影响“又爱又恨”缺少“双赢”这种紧张的关系最终导致成本转移到服装消费者身上，削弱了产品的竞争力。

3)供应链中的所有企业之间(比如品牌运营商，面条辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作关系。尽管供应链上的所有企业都是相互依赖的，但事实上，它们之间的合作是有限的以服装品牌运营商和百货公司的关系为例因为销售业绩好的百货公司相对集中在几个大店，所以这些百货公司就成了大多数服装公司急于进入的店铺，它们可以 I don我得罪不起“菩萨”即使有些百货公司有苛刻的合同条件。品牌企业也只能容忍。对于百货公司来说，有许多品牌供应商可供选择，所以我们不 不要选择这个。

4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商与最终消费者之间缺乏信息资源共享，信息反馈速度慢。比如服装品牌运营商很少向面条辅料供应商反馈销售信息。

从国内服装发展历史来看，中国已经成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。据此，目前在国内服装品牌营销的供应链管理中，“服装品牌运营商服装外包制造商”这个层面比较在意，主要涉及服装厂商的选择、降低成本、控制质量、确保交货日期和供应链的连续性。但这只是供应链的一小部分，没有从一个供应商考虑、服装品牌经营者、服装制造商、从服装零售商到最终消费者的完整供应链没有考虑供应链管理的战略问题因此，可以说国内的服装品牌营销还没有形成真正的供应链。

3、服装企业实施供应链管理的意义

现代服装业的特殊性决定了它需要高快速响应的现代物流系统的支持。供应链管理在服装行业的应用，可以有效地消除生产和消费之间的时间和地域障碍，可以很好地创造服装的时间价值和空间价值，即可以减少商品的短缺、多余的商品和库存造成的成本，更重要的是可以提高服务水平，增加顾客满意度，提高服装企业的竞争优势。主要是因为：

1)服装行业的特点决定了服装品牌营销中的供应链采用牵引式(Pul1)其驱动力来自最终消费者，消费者需求影响服装品牌经营者，进而影响服装生产企业、面辅料供应商等。引入供应链管理可以让服装品牌营销更快、更精准地回应消费者的需求。

2)从配件供应商的角度来看，引入供应链管理可以降低供应链管理的总成本、服装品牌经营者、服装制造商向服装零售商可以获得更多的利润，从而使最终消费者可以获得更多的利益。

3)因为整个供应链的高度整合和信息的快速交换，对于服装品牌供应商和零售商来说，。吸引供应链管理可以分享有效快速的销售、库存和运输信息，对服装销售做出快速反应。

4)供应链管理的引入可以将库存保持在最低和最有效的水平。服装零售商可以分多次小批量进货，减少销量差的商品，多买销量好的商品，经常更新商品。

5)引入供应链管理可以提高服装制造商的准时交货率。

6)引入供应链管理可以使服装品牌企业和供应商、在零售商之间建立更加稳固和长期的合作关系。

7)供应链管理的引入可以逐步实现根据消费者需求的服装定制服务。

对于服装企业来说，通过良好的供应链管理。可以进入新市场的品牌、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意度，降低库存和物流成本、降低单位服装生产成本、提高工作效率等方面达到满意的效果。

4、中国服装企业实施供应链管理的对策

供应链管理的本质是通过供应链的整合为客户创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；企业的竞争力充分体现在如何合理选择客户、识别顾客需求、并有效地提供满足这种需求的产品；供应链管理模式是一种有效的方案、执行、控制这一过程的资源组织方式。供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，为了提高对顾客的反应能力而提出的需求、降低成本、利润越来越大，而传统的管理模式已经不能适应新形势的需要，应运而生；供应链管理模式带来了企业运营管理模式的质变，有效提升了企业的竞争力。目标匹配的供应链管理强调对核心竞争力的认可，并通过长期不懈的努力强化这种核心竞争力，通过供应链协调增加业务柔性，通过信息化实现不间断的流程优化因此，本文提出了服装企业供应链管理的四个要点。

供应链运作成功的基本点在于为最终消费者提供优质的产品、满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品交付给相关消费者，获得最高的客户满意度。最终要最大限度的让利于消费者，才能真正给相关企业带来利益。工业化生产和大规模零售业态给消费者带来了种类繁多的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者花在消费上的时间和精力越来越少，消费过程中的各种问题往往让人疲惫和烦恼。因此，一个合理的供应链系统应该简化客户的流程购买和使用，既能降低成本，又能为双方节省时间，从而获得最佳的供应链绩效。

以客户为中心不仅是营销管理的本质，也是企业的基础和出发点。成功的企业可以 离不开成功的营销管理和以客户为中心的客户关系管理。在这个客户为王的时代，以客户为中心是另一种识别客户的方式、满足特定消费群、实现企业利润目标的物资精确定位艺术。由于供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为客户创造价值，因此客户需求是决定是否采用供应链管理模式以及采用何种形式的首要因素。前面的空间很多地方都提到了：特定的消费群体有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式来对应。正确的目标市场选择和供应定位可以使企业处于有利地位、与one 企业自身的资源能力目标市场选择和供应定位的变化也会改变对企业管理体系的要求，运营管理模式需要调整。

随着消费的升级，顾客在消费中考虑的主要因素不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品提供的一系列配套服务。无论供应链系统看起来多么合理，如果它能 如果不能给消费者带来最好的效率和最少的麻烦，那么这个供应链系统就是不成功的。

第二点是企业要明确自己在供应链中的定位，专注自己的核心业务，建立自己的核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业企业。在供应链环境下，企业构建核心竞争力有两个原因一个是生存的需要供应链环境下，供应链上的各个环节都是在优胜劣汰的竞争中生存下来的企业只有建立不可替代的稀缺资源和能力，才能在供应链环境中生存构建核心竞争力，就是构建不可替代的稀缺资源和能力；二是供应链控制的需要只有拥有最终消费需求和产业供应链其他成员所需的资源和能力，才能控制整个供应链。

服装是一个产品差异化程度很高的行业，消费者对服装产品的偏好具有明显的个性化和多样性特征，因此差异化战略成为服装行业打造知名品牌的一种极具吸引力的竞争策略。品牌经营是差异化战略的重要体现。成功的差异化可以使服装企业提高产品价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚度。正如被誉为“定位之父”的杰克•特劳特所言：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对于观众来说，就是明确树立品牌。

服装业的国际化、在同质化竞争的背景下，服装产品的质量和创新不是获得持续竞争优势的关键因素，但战略品牌的塑造和管理是建立顾客忠诚度、赢得市场竞争地位的核心问题。中国 美国服装企业严重缺乏国际化管理经验，世界知名品牌少之又少，这与中国 美国作为世界服装强国的地位。如今，中国 中国服装业已经进入了一个以品牌竞争为核心的新时代，这是中国服装业发展的必然趋势培育国际知名品牌。在充分发挥过去优势的同时，中国 美国服装企业必须认清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；要创新机制，积极拓展思路，学习和引进西方先进的管理和品牌运营经验，努力在国际服装市场赢得长期竞争优势。

当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生需要时间来证实。所谓“培养一个贵族需要三代人，培养一个绅士需要两代人”作为工业发展的高级阶段“品牌”，它是消费者的“宗教”没有时间的积累和内容的负载，无法成就真正的品牌。世界服装品牌的成长已经超过100年。世界十大服装品牌几乎都是50年代以前生产的。然而，服装品牌在中国的发展只有20多年。因此，中国 s服装企业切不可操之过急，急功近利；要集中，首先要对自己领先的好的细分市场有耐心、挖掘商机；我们要有长远的打算和长远的战略规划；要从内功入手，学习西方国家已经形成的先进品牌运营模式，最终打造中国强大的原创品牌。

同时要避免走入一个误区，就是不要具体情况具体分析，一哄而上。任何企业都是一个品牌，人们一见面就会称之为品牌。在后配额时代，中国 中国服装业应该两条腿走路，既要充分利用机遇发展贴牌生产，又要面对挑战，积极打造自己的品牌。作为有条件的优势企业，要想突破同质化的困惑，走国际化的道路，就必须打造自己的品牌。而很多不具备条件的加工型非强势企业，如果硬要做品牌，只会造成成本的急剧上升。没有看到品牌，反而失去了很多市场，变成了“四不象”加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业要以渠道为主。只有这样，才能保证中国继续保持服装大国的优势，开始向服装强国的方向大力进军。

国际一流服装品牌是内因（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地区产品或服务的一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深厚的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），三者的结合。当耐克 s钩形商标，质量上乘、品种多样的、耐克运动鞋在与包含优秀技术的运动鞋结合时是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。

企业在供应链中有明确的定位，专注核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力建设的基础上将非核心业务外包给其他专业企业，可以更有效地集中资源，强化主业，通过企业间的合作增加业务弹性。供应链协作强调供应链中的成员改变管理理念，紧密合作，风险共担，利益共享。

供应链管理一般可以分为基础设施、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟有五个阶段，供应链在这五个阶段进行合作、一体化程度不断增强。最早完成收购的企业、物料控制、生产、销售、配送等职能部门的基础设施建设和职能分工，提高了企业的专业效率，促进了企业生产率的提高，我国大部分企业都完成了这一阶段；然而，职能的精细划分阻碍了信息的顺畅沟通，因此企业有意识地将各部门整合成功能相同的集成块来进行物料管理、生产管理和销售职能进一步加强；然而，该部门的本位主义并没有被削弱为了进一步提高效率，一些企业寻求组织变革，其组织变得扁平化，企业强调物料管理、配合制造管理和分销管理，充分满足消费者需求，应对竞争；随之而来的竞争环境迫使企业意识到自己无法独自应对客户需求的快速变化，企业开始在某些环节联合上下游企业，共享信息，共同解决问题；在供应链管理的成熟阶段，企业之间的竞争已经让位于供应链之间的竞争，企业之间的边界变得越来越模糊供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。通过供应链联盟的协作，可以缩短供应链的总周期时间、降低不确定性、节省成本、产品和过程的合作开发、改进沟通、分享风险及报酬、增强解决矛盾和冲突的能力、降低外部因素影响的效果及其导致的风险。该表总结了供应链协调之前和之后的不同方面。

什么是供应链？在新千年，供应链管理为什么受到如此广泛的关注？简而言之，供应链涉及产品从原材料到最终用户这一过程中的所有相关活动。它们包括资源采购产品设计生产计划材料管理订单处理库存管理运输仓库管理和客户服务。更重要的是，它还包含信息系统，在连接供应链的各个环节中具有重要意义。一个成功的供应链应该能够协调和组合供应链中的所有活动，并最终成为一个无缝集成的过程。它包含并连接供应链管道中的所有参与者。作为整个系统的一部分，这些参与者包括供应商配送服务商承运商第三方物流公司信息系统提供商等等。

在供应链管理方面处于世界领先地位的公司表现出共同的特征。首先，他们关注客户的实际需求。不是以生产为导向，以生产为导向的缺点是无法确定产品的市场销量，转而采用市场化的生产活动。这些优秀企业通过实施市场导向，控制原材料、成品、包装材料的流动被最小化—从而降低库存—降低整个供应链的成本。供应链作为市场竞争的有力武器，在Vuormaa戴尔电脑广州担保公司得到了充分的证明。根据美世咨询公司的调查，供应链管理成功公司的主要优势是降低运营成本提高资产利用率和减少订单交付时间。信息技术在供应链管理中起着非常重要的作用事实上，这个领域的员工必须掌握各种信息技术来帮助企业取得成功。现在，它不 这并不意味着知道如何编写JAVA程序或编写软件源代码。相反，了解与供应链管理相关的各种信息技术是很重要的。那些不去尽快、全面学习软件技术的从业者会面临两种损失。首先，他们失去了潜在的机会，即新软件和新系统的应用可能为企业带来利润，新技术的应用可能为企业提供强大的竞争优势。第二，他们毁了自己的事业。

随着21世纪的到来，形势变得更加明朗。供应链管理不是昙花一现，而是新世纪的海啸，它将吞并过去存在的一切不合理的管理—库存大，产品开发盲目，对客户需求响应慢，继续使用传统的纸质业务活动。在这种快速发展的环境下，对供应链管理从业者提出了更加严格的要求。他们必须熟悉企业的目的，并能够确定如何在供应链的帮助下实现这一目标。他们应该成为供应链管理思想的传播者，不仅在企业内部，而且向合作伙伴传播。也许最重要的是，他们必须贴近客户。供应链始于客户，同时止于客户，这是一个浅薄而固执己见的道理。了解客户到底想要什么，什么时候想要，然后快速发货…简单来说，这就是所谓的供应链管理。事实上，这的确是一个强大的挑战。21世纪是供应链得到充分发展的世纪相信供应链管理的优势会不断展现出来。